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全面风险管理:应对快速变化中的不确定性

时间:2013-12-20  来源:正为远达   点击:3843次  打印  收藏  
 

200711月,波罗的海航运指数达到了11000点,但不到一年的时间,200810月该指数跌至了2500余点;2011年,新能源行业红红火火,吸引着多路资本纷纷进入,但转眼至2012年,多晶硅市场便跌声一片,巨量资产化作泡影。这是这个时代的缩影,随着全球化、信息化的发展,企业面临的环境变化不断加快,其不确定性日益增强。如何应对快速变化中不确定性的挑战,正成为企业面临的首要任务。全面风险管理(Enterprise Risk Management,简称“ERM”)可能是企业迎接不确定性挑战一种合适的武器。

全面风险管理是一个较新的概念,出现于上世纪90年代后期。20044月,COSO(全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting在《内部控制整体框架》的基础上颁布了《企业风险管理框架》 (Enterprise Risk Management Framework) 提出“企业风险管理本身是一个由企业董事会、管理层、和其他员工共同参与的,应用于企业战略制定和企业内部各个层次与部门的,用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内进行多层面管理的过程”,为各国的企业风险管理提供了一个具有统一术语与概念体系的全面风险管理应用指南。20066月,中国国务院国资委颁布《中央企业全面风险管理指引》,对中央企业开展全面风险管理工作提出了要求,并提供了略不同于COSO-ERM的术语和概念体系,指导中央企业开展全面风险管理工作。

到目前为止,对全面风险管理的理解仍然充满了争议,如何正确理解全面风险管理仍然是企业家和风险管理者们面临的一个问题。笔者认为全面风险管理有三层含义:第一层含义,全面风险管理首先是一种观念,一种世界观,即:世界是不确定的,企业处于不确定的环境之中;第二层含义,全面风险管理是一种经营管理方法,从风险的视角解读处于复杂环境中的企业,帮助企业管理者把握企业发展方向,为实现企业各项目标提供合理保证;第三层含义,全面风险管理是风险管理手段和方法的集成,要求从公司CEO到基层员工参与,并采取多样化、系统的应对方法去管理企业面临的所有重大风险。

  实践中,人们更加关注全面风险管理的第三层含义,容易将全面风险管理视为一种风险管理方法或各种风险管理方法的大杂烩。以此为基础,人们在开展全面风险管理活动中不可避免出现一些“为管风险而管风险”、“脱离企业现有管理体系开展全面风险管理”等现象。

要在实践中准确的理解和实施全面风险管理,从其应用价值入手不失为一种好的方法。

全面风险管理的应用价值体现在三个方面:

 

(一)为决策提供支持。

“管理即决策”。决策的过程是决策者根据其偏好、效用,基于内部资源和外部环境进行方案选择的过程。按照决策制定条件的确定性程度,决策可分为确定性决策、非确定性决策。所谓不确定性决策,即在一个决策周期内,存在一些因素会随机变化,这些因素有的是决策前一些重要的假设条件,有的是方案—结果之间的模型关系,这些因素的随机变化使得候选方案的结果充满不确定性。在不确定性成为市场环境基本特征的当下,多数决策属于非确定性决策,因此,全面风险管理将确定性决策视为决策的特殊类型,而将决策问题一般化处理,使风险评估成为决策无法绕开的一个必要环节。

实际上,风险评估应用于决策过程在银行业、贸易、投资等高风险行业已经比较普遍,如银行基于客户信用风险做出是否贷款的决定,贸易商基于客户信用风险做出是否赊销的决定,投资者基于投资风险做出是否投资、如何投资的决定,等等。

全面风险管理进一步将风险评估应用于企业其它决策情景,如战略决策、经营计划制定、绩效考核政策制定、重大人事任免等。在战略决策环节,全面、系统地辨识和评估战略风险,一方面可以对战略制定提供更有力的支持信息,另一方面可为战略实施过程中的监控提供监控内容和标准,从而实现战略动态调整。同理,在经营计划制定、重大政策制定等环节开展风险管理,可达到同样的效果。

 

(二)为管理提升提供支持

上世纪八十年代兴起的6西格玛,其本质上是应用风险管理技术(以“方差”度量风险)开展管理提升活动,从而实现质量提升、业绩卓越的一种经营管理方法。由于其对测量、数据要求较高,6西格玛仅适用于多次反复运行的流程和一些重要的项目实施过程。上世纪九十年代开始,内控逐渐成为人们管理操作风险的重要手段,并形成了以“COSO-内控框架”为代表的内控规范。但内控规范虽然具有一般性,是多年来众多优秀企业实践的结晶,但具体应用过程中,是否适合于本企业,如何判断其效果,仍需要借助于风险评估活动。全面风险管理借助于新的风险评估技术和方法,继承6西格玛、内控评价的思想、方法,以风险作为管理水平的尺度和管理提升的启动阀,通过风险评估,对企业现有管理的所有要素做出评价,通过风险分析,对管理问题做出诊断,从而为企业持续提升管理水平提供了一种新的工具和方法。

以人力资源管理为例。一个企业的人力资源管理现状,包括人员招聘与人才引入政策、薪酬制度、绩效考核政策、人员培训管理、员工职业发展、企业文化、人员退出、业务流程管理等,是否符合企业发展的需要,可通过定期开展人力资源风险评估的方式,对其进行评价。如某项绩效考核政策,如果评估发现其导致关键人才流失的风险较高,可综合考虑收益与成本对其进行修订。

此种方法的好处之一是在风险发生之前及时发现问题,避免重大风险发生给企业带来损失;好处之二是以风险作为尺度对管理进行衡量,其反映的信息较之单纯的KPI或方案本身更加全面、系统和准确。

 

(三)管理具体风险

迄今为止,风险管理行业如保险、金融衍生品、大宗商品衍生品的市场已经较为成熟,为人们转移风险、对冲风险提供了许多有力的工具,为经济发展做出了重大贡献。但许多风险管理技术是一枚双刃剑,一方面具有转移风险、规避风险的作用,另一方面又给人们带来新的风险。如金融衍生品,其本身是一种很好的市场风险对冲手段,但实际生活中在金融衍生品市场上摔跟头的企业比比皆是,如中航油(新加坡)、中信泰富等。要使用好风险管理的这些技术、方法,必须对管理对象——风险有更深入、准确的认识,必须对这些技术方法本身有更好的理解和掌握。全面风险管理涵盖了传统的风险管理技术和方法,同时,强调风险管理成本与收益的平衡,强调采用风险管理措施之前风险评估的重要性,从而在发挥传统风险管理作用的同时,避免其带来一些其它风险。

  基于全面风险管理的应用价值,一个企业是否实施全面风险管理,可通过三个方面予以判断,即:

1.        重大项目投资、企业资产重组等重大决策前是否开展风险评估?

2.        企业是否定期开展基于风险的管理自我评价?

3.        具体风险应对前是否进行了有效的风险评估?

如果一个企业号称已经实施了全面风险管理,但上述三个方面存在一些缺失的现象,那么我们可以肯定地讲,这个企业实施的并不是完整的全面风险管理。

围绕全面风险管理的三个核心价值,企业可以从重大决策、重要流程、重要风险入手,建立和完善全面风险管理体系。

从重大决策入手,即企业可以围绕战略制定与调整、重大项目投资、资产重组、薪酬政策调整、组织变革、大额融资或资金支出等对企业有着重要的影响,同时在其决策周期内存在着众多的不确定因素的一类决策,将风险评估活动融入决策程序中,作为重大决策不可或缺的一环,将风险水平加入决策标准中,使其成为决策的重要参考和依据,同时明确风险评估的责任人,并制定配套政策,确保风险评估活动的有效开展。

从重要流程入手,一方面可将内控作为管理操作风险基本的手段,使其真正发挥作用;另一方面可以针对重要的流程活动,如合同管理、人力资源管理、技术研发管理等,制定定期风险评估制度,由具体责任部门对上述活动的风险进行识别和评估,发现管理中存在的不足和薄弱环节,并及时改进。

丛重大风险入手,即对企业可采用一定的风险管理手段进行管理的一类风险,如以保险手段进行规避的财产险、人身意外险,以金融衍生品进行规避的市场风险、信用风险等,明确在制定风险应对策略前进一步开展风险评估活动,并注意采取公司视角进行风险评估和制定风险应对策略。

全面风险管理是一门新兴的管理方法,其理论体系、方法论等还有待进一步探索和创新。从应用价值出发实施全面风险管理,可以使全面风险管理在改善企业决策、提升企业管理方面发挥重要的作用,成为企业应对不确定性世界的利器。

 

引用自:梁慎亮,2013,全面风险管理:应对快速变化中的不确定性,《中国远洋航务》,总第92期,pp.52-53

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